Anticiper l’impensé : parler de la cessation de paiement pour mieux protéger les projets à impact

Webinaire animé par Julien Steinberg, avocat chez Impact Lawyers.

Dans un contexte de tensions budgétaires durables, de retards de versement des financements publics et de complexification croissante des modèles économiques associatifs, la question de la cessation de paiement s’impose désormais comme un sujet de gouvernance à part entière. Longtemps reléguée aux marges, perçue comme l’ultime scénario d’échec, elle constitue en réalité un outil d’anticipation stratégique, à condition d’en maîtriser les mécanismes, les signaux faibles et les conséquences juridiques. 

C’est précisément à cet exercice exigeant que La France s’engage a convié ses lauréats et alumni lors d’un webinaire animé par Julien Steinberg, avocat au sein du collectif Impact Lawyers, spécialisé dans l’accompagnement juridique et économique des organisations à impact. Une session dense, volontairement pragmatique, consacrée à un sujet inhabituel mais décisif : comment reconnaître, qualifier et traiter une situation de cessation de paiement sans mettre en péril ni le projet, ni ses dirigeants. 

La présentation s’ouvre sur un constat partagé : les difficultés financières que traversent aujourd’hui les associations ne relèvent plus de dysfonctionnements isolés. Elles s’inscrivent dans un environnement marqué par : 

• des retards récurrents de versement des subventions, parfois liés à des lourdeurs administratives disproportionnées ;

• une hausse continue des charges (salaires, énergie, loyers) ;

• des modèles économiques fondés sur des cofinancements multiples, mobilisant fortement les fonds propres en amont ;

• une fatigue organisationnelle accrue, notamment au sein des équipes de direction.

Ces facteurs, pris isolément, peuvent sembler gérables. Leur convergence, en revanche, fragilise profondément les trésoreries et réduit les marges de manœuvre décisionnelles.

Julien Steinberg distingue trois niveaux de fragilité financière : 

1. La tension ponctuelle, souvent liée à un décalage temporaire de trésorerie. 
2. La tension structurelle, qui s’installe dans le temps et révèle un déséquilibre plus profond. 
3. L’enlisement, stade critique où la cessation de paiement devient une hypothèse tangible. 

L’enjeu central réside dans la capacité à reconnaître les signaux d’alerte : trésorerie sous tension, dépendance excessive à un financeur, perte d’un marché structurant, retards de paiement des charges sociales ou des fournisseurs stratégiques. Plus ces signaux sont identifiés tardivement, plus les options se restreignent. 

Afin d’éviter toute décision intuitive ou différée, l’intervention propose une grille d’auto-diagnostic rigoureuse, articulée autour de quelques fondamentaux : 

• un suivi fin de la trésorerie, à court terme (2 à 3 mois), en encaissements/décaissements réels ; 

• l’identification précise du passif exigible immédiat (salaires, URSSAF, loyers, fournisseurs clés) ; 

• l’analyse de la dépendance financière à un nombre limité de financeurs ou à des marchés publics ; 

• une implication étroite de la gouvernance, régulièrement informée et en capacité de décider ; 

• une traçabilité documentaire irréprochable. 

Cette discipline de gestion constitue le socle indispensable pour qualifier juridiquement la situation. 

La cessation de paiement est strictement définie par le droit : elle survient lorsqu’une structure est dans l’impossibilité de faire face à son passif exigible avec son actif disponible. Autrement dit, lorsque la trésorerie immédiatement mobilisable ne permet plus de régler les dettes arrivées à échéance, au premier rang desquelles les salaires. 

Elle ne se déduit pas mécaniquement d’un déficit comptable, ou automatiquement d’un retard de paiement isolé.

Cette notion appelle une vigilance particulière sur certains éléments comptables, notamment les créances non immédiatement mobilisables (cas pour certains financements européens, subventions notifiées mais non versées à la date prévue), qui peuvent donner une illusion de solvabilité sans offrir de liquidité réelle.

À compter du moment où la cessation de paiement est caractérisée, les dirigeants disposent, en principe, d’un délai légal de 45 jours pour effectuer une déclaration auprès du tribunal (affaires économiques ou judiciaire selon les cas). Ce délai constitue un repère juridique central, mais son point de départ peut faire l’objet d’une appréciation factuelle, notamment lorsque la situation de trésorerie est fluctuante ou temporairement résorbée.

Ce délai est vu comme « glissant ». Son dépassement caractérisé expose cependant directement la responsabilité personnelle du dirigeant (le président pour les associations). La responsabilité n’est pas automatique ou systématique, mais elle appréciée au regard du comportement du dirigeant et des diligences accomplies.

L’inaction comporte également d’autres risques : ouverture de procédures à l’initiative des créanciers publics, aggravation des dettes sociales et fiscales, perte de crédibilité vis-à-vis des partenaires et financeurs. 

Lorsque la cessation de paiement n’est pas caractérisée, plusieurs outils peuvent être activés pour gagner du temps et préserver l’activité, parmi lesquels : 

• la négociation d’échéanciers sociaux et fiscaux, notamment via la Commission des chefs des services financiers (CCSF) ; 

• le dialogue anticipé avec les financeurs stratégiques ; 

• la priorisation stricte des paiements, avec un principe clair : les salaires ne doivent jamais devenir une variable d’ajustement. 

Ces leviers supposent une action rapide et documentée ; ils perdent toute efficacité lorsqu’ils sont engagés trop tard. 

Lorsque la cessation de paiement est avérée, l’ouverture d’une procédure collective permet de sécuriser juridiquement la situation. Deux hypothèses principales sont abordées : 

• le redressement judiciaire, qui gèle le passif antérieur et ouvre une période d’observation destinée à évaluer les capacités de poursuite ou de transmission de l’activité ; 

• la liquidation judiciaire, lorsque toute perspective de redressement est exclue. 

Ces procédures, souvent redoutées, offrent un cadre structurant de protection des salariés (notamment via le mécanisme de garantie des salaires). Cette protection reste cependant encadrée et porte sur certaines créances, dans des plafonds et des temporalités définis, et ne dispense pas les dirigeants d’une gestion responsable en amont.

Pour les dirigeants, notamment bénévoles, ce cadre sécurise la situation et limite les décisions prises dans l’urgence ou l’isolement et réduit le risque d’aggravation de la situation. En revanche, il ne s’agit pas d’une immunité. Les comportements antérieurs restent susceptibles d’être examinés, et la protection offerte par la procédure dépend étroitement de la capacité de la gouvernance à démontrer sa vigilance (suivi de trésorerie, décisions formalisées, information des organes notamment).

En abordant frontalement un sujet rarement traité dans les espaces d’accompagnement, ce webinaire a rappelé une évidence trop souvent occultée : anticiper les difficultés financières relève d’une éthique de responsabilité, au service des projets, des équipes et de l’intérêt général. 

La solidité des organisations à impact repose autant sur leur vision que sur leur capacité à affronter, sans tabou, les zones de fragilité de leur modèle.