Penser et construire sa stratégie d’investissement

Dans un contexte marqué par l’incertitude des financements et la complexité croissante des modèles économiques, la question de l’investissement ne peut plus être traitée au cas par cas. Elle suppose un cadre de réflexion clair, des arbitrages assumés et une bonne compréhension des outils disponibles.

C’est autour de ces enjeux qu’Omar Bendjelloun, fondateur du cabinet Finetic, est intervenu le 19 mai 2026 auprès de plusieurs dizaines de structures de l’économie sociale et solidaire réunies par La France s’engage.

Au début du webinaire, les échanges ont montré une réalité partagée : derrière les projets de développement, les équipes cherchent avant tout à sécuriser leurs ressources, à anticiper les décalages de trésorerie et à faire des choix éclairés entre dette, subventions et fonds propres.

Avant de parler stratégie, encore faut-il clarifier ce dont on parle.

Le webinaire a rappelé une typologie simple mais structurante des financements, souvent mélangés dans les pratiques :

• L’autofinancement (prestations, activités génératrices de revenus),
• Les subventions et le mécénat,
• La dette (emprunts bancaires, prêts participatifs),
• Les fonds propres et quasi-fonds propres (outils spécifiques comme les titres associatifs ou les apportts en fonds associatifs avec ou sans droit de reprise).

Derrière cette classification, un message important : ces outils ne répondent pas aux mêmes besoins et ne s’utilisent pas de la même manière.

Par exemple, la dette est adaptée pour financer des investissements ou absorber des décalages de trésorerie, mais elle ne doit pas servir à couvrir un déficit structurel. À l’inverse, l’autofinancement permet de soutenir l’activité au quotidien, mais ne doit pas être mobilisé pour des dépenses lourdes au détriment de la sécurité financière.

Cette distinction, parfois théorique, a pris tout son sens à travers les questions des participants, entre hésitation à emprunter, pression sur la trésorerie et dépendance aux appels à projets.

Un autre point clé a concerné la nature des financements publics. Tous ne se valent pas en matière de prévisibilité.

Deux grandes catégories ont été distinguées :

• Les financements dits « de droit commun », souvent conventionnés et pluriannuels (notamment dans le médico-social ou l’insertion),
• Les financements ponctuels, issus d’appels à projets, plus incertains et chronophages.

Cette distinction éclaire un enjeu stratégique majeur : plus une structure dépend de financements ponctuels, plus son modèle est exposé.

Pour certaines thématiques, comme la santé mentale ou l’égalité femmes-hommes, elles peuvent rencontrer des difficultés d’accès à des dispositifs stabilisés. Dans ces cas-là, le développement ne repose pas uniquement sur le pilotage interne, mais aussi sur des dynamiques collectives : structuration de filières, plaidoyer, mise en visibilité.

Au-delà des fondations et appels à projets classiques, l’intervention a insisté sur un angle souvent sous-exploité : le mécénat relationnel.

Autrement dit, les dons obtenus via des réseaux relationnels (entreprises locales, grands donateurs, communautés professionnelles) plutôt que via des dispositifs formalisés.

Plusieurs enseignements se dégagent :

• Toutes les entreprises peuvent soutenir une structure, même sans fondation,
• La défiscalisation ne constitue qu’un levier parmi d’autres,
• La dimension sociale (reconnaissance, rôle, engagement) joue un rôle déterminant.

Dans cette logique, certaines structures développent des approches plus relationnelles : événements dédiés, réseaux d’ambassadeurs, mécénat local.

D’autres choisissent de privilégier des partenariats pluriannuels, quitte à accepter des montants plus faibles mais plus sécurisés.

Un des points forts peut être le positionnement sur la dette, encore sous-utilisée dans le secteur associatif.

L’idée est contre-intuitive mais centrale :

Il vaut souvent mieux emprunter pour financer un investissement que mobiliser sa trésorerie.

Celle-ci constitue un filet de sécurité indispensable face aux aléas : retards de subventions, imprévus, tensions de caisse.

Dans cette optique, plusieurs repères ont été partagés :

• Privilégier l’emprunt pour financer immobiliers, équipements ou travaux,
• Utiliser les financements de BFR pour couvrir les décalages de trésorerie,
• Maintenir un équilibre entre dette et fonds propres.

Les échanges ont également permis de mieux identifier les acteurs. Autant de partenaires encore trop peu sollicités au regard des besoins.

Au fil des discussions, un fil conducteur s’est imposé : le plan de trésorerie comme outil central de pilotage.

Au-delà des ratios ou des principes généraux, c’est lui qui permet de trancher :

• Savoir combien de temps une structure peut tenir, 
• Anticiper les périodes de tension, 
• Mesurer l’impact d’un investissement ou d’un recrutement.

L’objectif n’est pas d’atteindre un standard théorique, comme une année de trésorerie d’avance, mais de garantir, dans un scénario prudent, une situation toujours maîtrisée.

C’est aussi ce qui permet d’objectiver les décisions stratégiques : ralentir un développement, sécuriser un partenariat, ou au contraire investir pour changer d’échelle.

Ce webinaire a mis en lumière une tension bien connue des structures à impact :  développer ses activités tout en sécurisant son modèle.

Il n’existe pas de solution unique, mais plusieurs chemins possibles :

• Diversifier ses ressources sans diluer sa mission,
• Structurer ses relations avec les financeurs,
• Accepter des arbitrages entre croissance et stabilité,
• Et, surtout, s’approprier les outils financiers comme des leviers stratégiques.

Dans un environnement où les financements évoluent rapidement, cette capacité à comprendre et piloter son modèle économique devient une compétence clé. Plus qu’une question technique, c’est une condition de durabilité et de capacité à continuer à agir.