WEBINAIRE – Essaimage 2.0 : coopérer pour changer d’échelle en période contrainte

Comment poursuivre son développement lorsque les financements se raréfient, que les besoins sociaux persistent et que les ressources disponibles ne permettent plus de reproduire les modèles de croissance habituels ? Pour les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS), le changement d’échelle suppose aujourd’hui de repenser les moyens de démultiplier leur impact.

C’est à cette question qu’a été consacré le webinaire organisé par La France s’engage le 15 octobre 2026, animé par Nicolas Boillereau, expert de l’accompagnement des entrepreneurs sociaux chez notre partenaire ScaleChanger. Deux leviers ont été explorés à partir de retours d’expérience : le recours au bénévolat pour développer une action sur de nouveaux territoires et la coopération entre organisations pour élargir leur capacité d’intervention. Kinda Garman, directrice générale des Bureaux du Cœur, et Louis Falga, directeur général de Chapitre 2, tous deux lauréats 2024, ont illustré ces stratégies.

La contraction des financements publics, la pression accrue sur les financements privés et la concurrence entre structures pour accéder aux mêmes ressources conduisent les organisations à réinterroger leurs stratégies de développement. La raréfaction des moyens s’accompagne également d’une incitation croissante à mutualiser, à coopérer et à rechercher des gains d’efficience.

Dans ce contexte, l’essaimage ne peut se résumer à la multiplication des antennes ou à la reproduction à l’identique d’un modèle éprouvé. Il invite à identifier les ressources disponibles, à mobiliser de nouveaux acteurs et à adapter les modalités de déploiement aux réalités de chaque territoire.

ScaleChanger a notamment mis en lumière deux pistes : s’appuyer sur des bénévoles pour développer une présence locale, ou coopérer avec d’autres organisations pour mutualiser des ressources, élargir son accès aux publics et renforcer son action. Ces stratégies répondent à des objectifs différents et peuvent se combiner. Leur pertinence dépend avant tout du projet, de ses contraintes et de son ambition à long terme.

Créée en 2020, l’association Les Bureaux du Cœur permet à des personnes en situation de précarité d’être accueillies temporairement, le soir et le week-end, dans des bureaux d’entreprises. Son développement repose sur un réseau de bénévoles fortement ancré dans les territoires.

L’association compte aujourd’hui environ 400 bénévoles répartis sur une quarantaine de territoires, pour une équipe salariée de neuf équivalents temps plein. Un modèle qui lui permet de déployer son action tout en s’appuyant sur les connaissances et les réseaux professionnels de ses bénévoles.

Pour Kinda Garman, ce choix est indissociable de la mission de l’association. La mobilisation citoyenne fait partie intégrante de son modèle : les bénévoles ne constituent pas simplement une ressource mobilisable à moindre coût, mais portent directement l’activité locale. Ils développent les relations avec les entreprises susceptibles d’accueillir des personnes en situation de précarité, entretiennent les liens avec les organismes sociaux prescripteurs et assurent le suivi des accueils.

Le bénévolat n’est toutefois pas une ressource gratuite. Recrutement, formation, animation, déplacements et fidélisation représentent un investissement indispensable à la qualité de l’action. Les Bureaux du Cœur ont ainsi structuré un parcours d’intégration comprenant plusieurs formations, des temps collectifs et une intégration au sein d’une délégation locale.

L’association veille également à maintenir un cadre d’engagement explicite, fondé sur des responsabilités définies, des valeurs partagées et une exigence de professionnalisme. L’autonomie des bénévoles ne dispense pas de garantir la fiabilité des pratiques, particulièrement lorsque les missions impliquent des relations avec des personnes en situation de précarité.

À mesure que l’association grandit, la répartition des responsabilités entre bénévoles et salariés devient un enjeu stratégique. Chaque création de poste doit renforcer la capacité d’action du collectif sans fragiliser son engagement.

Les Bureaux du Cœur ont notamment expérimenté le recrutement d’une salariée au sein d’une délégation locale. Cette évolution a progressivement déplacé les responsabilités vers la salariée, au risque de démobiliser les bénévoles. L’association a finalement choisi de revenir sur cette organisation.

À l’inverse, certaines missions devenues trop complexes ou trop stratégiques pour reposer uniquement sur les bénévoles ont été confiées à des salariés. L’enjeu consiste à apprécier précisément ce qui doit être professionnalisé, sans perdre la dynamique citoyenne qui fonde le modèle.

Ce retour d’expérience souligne plusieurs conditions de réussite : investir dans la formation initiale et continue, entretenir une relation de proximité avec les bénévoles, reconnaître leur autonomie et leur donner une place réelle dans la gouvernance. Chez Les Bureaux du Cœur, deux représentants des délégués, élus par leurs pairs, participent ainsi aux instances de gouvernance avec voix délibérative.

Le développement d’un réseau bénévole repose donc autant sur la qualité de son animation que sur sa capacité à recruter. Dans cette perspective, la fidélisation et la confiance constituent des leviers de consolidation aussi importants que la croissance des effectifs.

Le second volet du webinaire a porté sur les différentes formes de coopération entre organisations. Celles-ci peuvent prendre des formes ponctuelles, à l’occasion d’un projet commun, ou plus structurantes, lorsqu’elles conduisent à mutualiser des ressources humaines, des locaux ou des compétences, voire à rapprocher durablement les organisations.

Pour ScaleChanger, le choix d’une coopération doit d’abord répondre à un objectif stratégique explicite. S’agit-il de gagner en efficience, d’accéder à de nouveaux publics, de renforcer une expertise ou de développer une présence territoriale ? La réponse détermine le degré de coopération pertinent et les moyens à engager.

Une coopération ne produit pas automatiquement des économies ni un impact supplémentaire. Elle demande du temps, un investissement initial et une clarification des règles du jeu. Les organisations doivent notamment s’accorder sur leurs valeurs, leurs principes d’action, leurs modes de fonctionnement et leurs objectifs. Les questions économiques, les différences de pratiques salariales et la répartition des responsabilités doivent être abordées suffisamment tôt pour éviter qu’elles ne deviennent des obstacles au rapprochement.

La confiance constitue une condition déterminante, mais elle ne se décrète pas. Elle se construit dans l’action, au fil des décisions partagées et de l’expérience du travail commun. Une coopération durable suppose ainsi que les équipes concernées soient réellement associées à la démarche et puissent éprouver concrètement la compatibilité de leurs modes de fonctionnement.

Le témoignage de Louis Falga, directeur général de Chapitre 2, a illustré une forme plus intégrée de coopération : la fusion de deux associations intervenant auprès de jeunes accompagnés par l’aide sociale à l’enfance.

Le rapprochement répondait à plusieurs constats. Les deux structures partageaient des publics, des partenaires et des valeurs, tandis que leurs actions étaient complémentaires. Mais l’une d’elles disposait d’un réseau de partenaires plus développé, notamment auprès des foyers de l’aide sociale à l’enfance à Paris. Pour l’autre, cette alliance représentait une possibilité de dépasser un frein au développement et d’élargir son accès aux jeunes accompagnés.

La décision de fusionner a été précédée d’un travail d’environ un an, mené avec l’appui de professionnels. Les équipes ont notamment travaillé à la définition d’un projet commun, en prenant les valeurs comme point de départ pour construire une vision et une mission partagées. La fusion a été décidée collectivement à la fin de l’année 2023, avant la naissance de Chapitre 2 au début de l’année 2024.

Cette expérience rappelle que le rapprochement juridique n’est que l’aboutissement d’un processus de coopération. La compatibilité des projets, la complémentarité des activités et l’accès à de nouveaux réseaux peuvent justifier une fusion, mais ils ne suffisent pas à en garantir la réussite. Celle-ci suppose un travail préalable sur les cultures organisationnelles, les conditions économiques et les modalités concrètes du fonctionnement commun.

Les échanges ont souligné l’importance de traiter les questions opérationnelles sans attendre. Les écarts de rémunération, les modèles économiques, la répartition des moyens ou les modalités de décision peuvent fragiliser un rapprochement s’ils restent implicites.

L’enjeu est de définir un cadre suffisamment clair pour permettre aux équipes d’avancer, tout en laissant la place à l’expérimentation et à l’ajustement. Cette exigence vaut aussi bien pour une mutualisation limitée que pour une fusion : plus le degré d’intégration est élevé, plus les conséquences du rapprochement doivent être anticipées.

La coopération ne constitue donc pas un raccourci vers le changement d’échelle. Elle représente un investissement dont les bénéfices se construisent dans le temps, à condition que les organisations partagent une ambition compatible et que les personnes qui la font vivre puissent s’en saisir.

Ce webinaire a mis en évidence plusieurs voies pour poursuivre le développement de son action dans un environnement contraint. Le bénévolat permet de mobiliser des forces citoyennes et des réseaux locaux, à condition de consacrer les moyens nécessaires à leur animation. La coopération ouvre des possibilités de mutualisation, de complémentarité et d’accès à de nouveaux publics, à condition d’en clarifier les objectifs et les modalités.

Aucune de ces stratégies ne peut être transposée mécaniquement d’une structure à une autre. Leur pertinence dépend du projet social, des ressources disponibles, des réalités territoriales et de la capacité des équipes à faire vivre un cadre commun.

Changer d’échelle suppose ainsi de choisir avec lucidité les ressources à mobiliser, les responsabilités à partager et les conditions à réunir pour préserver la qualité de l’action. Dans une période où les besoins sociaux demeurent élevés et les marges de manœuvre plus étroites, la capacité à construire des alliances solides devient un enjeu majeur de pérennité et de développement pour les organisations de l’ESS.

En proposant ces temps de formation et de partage d’expérience, La France s’engage accompagne ses lauréats dans l’évolution de leurs stratégies de développement et le renforcement de leur capacité à démultiplier leur impact.